Anders Hermansson
Hej och välkomna till Sälj- och marknadspodden från Business Reflex, B2B-podden som körts sedan 2014.
Anders Hermansson
Ledningen har fattat beslutet: vi går mot segment A. Sex veckor senare kör marknad kampanjer mot tre lite olika segment, och säljarna prospekterar mot helt andra bolag, bara för att de har hittat riktigt sköna lirare på de där bolagen som tycker om att prata med dem.
Lars Dahlberg
Ja, det är ofta så det är.
Anders Hermansson
Vad är det som händer egentligen här i verkligheten?
Lars Dahlberg
Vi har ju tittat in i den här verkligheten ett antal gånger. Jag skulle säga så här: det som händer är att marknad är superkreativa, och de sitter inte i samma båt som produkt, framför allt. Men de sitter inte heller riktigt i samma båt som sälj. Så de är kreativa, kör på och hittar på massa härliga saker. Och sedan inser man ganska snabbt nästa grej: det är ju sälj också som inte sitter ihop med produkt. Alla drar lite grann åt olika håll och försöker utföra saker, framför allt marknad och sälj.
Sedan kommer man till nästa steg, och det är den kära CRM-datan. Den blir aldrig riktigt fullständig. Man går igenom sin pipeline en gång i månaden, därför att man måste få fram en prognos och förstå vad som kommer att levereras i slutänden. Så man tittar på den utifrån det perspektivet, och kanske hur man ska stänga de absolut hetaste affärerna.
Anders Hermansson
Jag måste bara säga en sak också. Du får inte glömma bort höststädningen och vårstädningen av pipen, när den sjunker med 90 procent för att det ligger massa skit i den.
Lars Dahlberg
Ja, exakt, det händer också i verkligheten. ”Kom igen, du har inte close dates på dina deals.”
Anders Hermansson
Och alla affärer som har magiska close dates – sista datumet i kvartalet.
Lars Dahlberg
Mätningen funkar inte. Man har inte samma syn på mål och KPI:er, och det skulle jag säga är väldigt allvarligt. Frågar du marknad vad målen är, så blir det bara ”nej, okej”. Frågar du produkt vad målen är, samma sak. Sälj kanske har lite bättre koll, men man har inte det här klart för sig på samma sätt tillsammans, och man har inte delat ansvar kopplat till det.
Sedan missar man disciplinen att mäta. Det har mycket med CRM-datan att göra, men inte enbart – det finns andra saker man behöver mäta också. Och det betyder att man kanske tar beslut på fel grunder. Men man tar beslut ändå. Problemet är bara att besluten inte får några konsekvenser. Man följer inte upp att beslutet faktiskt blir verkstad. Så exekveringen sker inte i linje med strategi och mål, och där står man. Och så fortsätter man jobba på.
Anders Hermansson
Det är så det blir. Alla gör sitt bästa – det här är inte kritik mot någon. Alla har sina drivkrafter och sina rädslor som man drivs av, och försöker göra sitt bästa. Men om man ska få ihop den här processen med de här tre olika delarna och ledningen, så är det fyra inblandade. Det är produkt som ska skapa värde hos kunden, och sälj och marknad som ska skapa nya kunder. Alla de här fyra måste gå i takt på något sätt.
Och alla har saker att bidra med. Det är inte bara ledningen som säger top-down ”så här är det” och sedan kör man. Alla de här människorna får hela tiden kunskap om vad som funkar och inte funkar, så allas kunskap måste in i processen. Det är det luriga, och det är det det hela går ut på: att skapa en go-to-market-process som inkluderar de grejerna. Både feedbackloopar och tydligare styrning mot de mål man har satt.
Lars Dahlberg
Jag skulle säga en sak då. Vi pratar om att de här tre inte sitter ihop, men en sak som väldigt sällan sitter ihop är när vi tittar på produkt. Vi har en produkt, en tjänst eller – väldigt vanligt – en kombination av produkt och tjänst. Men vi har inte gjort paketeringen av erbjudandet. Det beror väldigt mycket på att produkt inte samarbetar tillräckligt bra med marknad och sälj, som har kunskap om hur man ska få ihop det. Där är det en pusselbit som sällan sitter.
Anders Hermansson
Så är det. Så vad gör vi då? Vi måste skapa tydligare dokument. Vi har powerpointen från kickoffen, och nu ska vi skriva strategidokument som alla kan läsa och hålla sig till. Men sådana dokument läser man ju inte – den som har skrivit dem läser dem knappt. Man måste ändå skapa en samsyn kring go-to-market-strategin. Och man behöver hjälp med att både skapa förutsättningarna och hålla dem vid liv hela tiden.
Vår erfarenhet är att om man skapar en rytm i bolaget – man kan kalla det loopar, tre nivåer av granskningar och beslut – då funkar det. På den strategiska nivån verifierar vi att vi går mot rätt målmarknader och rätt ICP:er. Går vi åt rätt håll? ”Nej, det här förslaget att gå in i Estland var inget bra.” Okej, då släcker vi det initiativet och talar om för alla att det gör vi inte längre. Nu fokuserar vi på vår närmarknad i Sverige, till exempel.
Sedan har vi en sorts kalibrering där man frågar: gör vi rätt saker för att nå våra mål, nu när vi har bestämt oss för att gå på den här marknaden? Har vi rätt funnels? Hänger det vi har bestämt att vi ska göra operativt ihop med de mål vi har satt upp? Får det konsekvenser för både sälj, marknad och produkt?
Lars Dahlberg
Ja, och Anders, i kalibreringen som du är inne på: gör vi tillräckligt mycket? Du pratar om funnels, projekt, mässor, event och allt möjligt – finns det en rimlig chans att vi ska nå målen? Det är en fråga man måste ställa sig i kalibreringen.
Anders Hermansson
Ja, absolut. Gör vi rätt saker, och har vi planerat att göra tillräckligt mycket av dem för att det ens i teorin ska gå ihop? Men kalibreringen, som vi kallar den, handlar också om att få ihop sälj, marknad och produkt – fysiskt eller digitalt – i samma möte, där man går igenom erfarenheter från de tre disciplinerna och jämför dem mot strategibeslutet.
Marknad säger kanske: ”Vi har märkt att vi får bättre click-through rate på artiklar som handlar om det här.” Säljarna säger: ”I mötena är kunderna plötsligt jätteoroade över compliance, för de här nya EU-reglerna har ploppat upp.” Och produkt säger att de kanske måste implementera något nytt – eller att produkten nu kan stå på huvudet, och då frågar man sig: vad är värdet med det, och hur ska vi ändra vårt erbjudande? Den diskussionen mellan de tre disciplinerna gör att man kalibrerar sig mot marknaden och kalibrerar sitt erbjudande och sin produkt mot verkligheten. Det är superviktigt.
Och sedan har du pulsen: man måste hela tiden göra grejer, exekvera. Gör vi saker på rätt sätt? Har vi effektiva call scripts? Gör vi rätt leadkvalificering, så att vi inte kastar bort tid på leads vi aldrig kommer att kunna sälja till? Har vi bra discovery-möten, och analyserar vi dem ordentligt? Har vi rätt annonstexter, gör vi rätt saker med SEO, ser webben ut som den ska i förhållande till våra erbjudanden? Alla de operativa grejerna är en ständig puls som man stämmer av och fattar beslut om varje vecka – vi måste tweaka det där och ändra det där. Och det gäller främst sälj och marknad, allt som görs inom de två disciplinerna. Har man strateginivån, kalibreringen och pulsen, då finns det ett ramverk för att det här ska funka.
Lars Dahlberg
Ja, och varför är det så otroligt viktigt? Jo, man måste ha fokus på exekvering. Det är bara exekvering som leder till resultat. Men det är detaljerna som ofta är avgörande. Gör man något av stegen med för dålig kvalitet kan det få väldigt stora konsekvenser. Så det är väldigt viktigt att ifrågasätta de här grejerna och säkerställa att man verkligen gör rätt saker med rätt kvalitet – och våga vara kritisk, våga ändra sig och våga prova nya grejer.
Du, vet du vad, jag tänkte förklara ett litet scenario för hur det här kan se ut i verkligheten, baserat på ett verkligt case. Det är ett svenskt ingenjörsföretag, ett B2B-SaaS-bolag med en väldigt stor och intressant potentiell global marknad. De har ett tjänsteinnehåll i sin leverans tillsammans med programvarorna. Ibland kan kunden eller en downstream-partner arbeta med programvarorna själva, men oftast är det företaget självt som får vara med och jobba med sin egen programvara. Så det är en mixad affärsmodell.
De börjar få väldigt bra ordning på det här nu. Vad är det som har lett dit? För det första kom det tydliga direktiv från ägare och ledning – framför allt ägarna – om vad man förväntade sig kring fördelningen mellan licensintäkter och tjänsteintäkter, för att bolagets värde ska kunna öka betydligt mer än vad bolaget är värt i dag. Det var ett väldigt bra grundläggande rättesnöre att hålla sig till.
Det ledde till att något behövde hända med hela go-to-market-strategin. Att sätta alla människor som vi har pratat om – sälj, marknad, produkt och ledning – i samma båt för att tydligt definiera och prioritera ICP:n. Att definiera och prioritera personas tydligt, och att definiera erbjudandena utifrån och in väldigt tydligt, så att alla är med på det. Sätta ner foten och ha en riktigt tydlig ansats.
Nästa viktiga beslut var att det vi beskriver på webben är det som gäller. Så man lade verkligen mycket energi på att beskriva idealkunden, personas och erbjudandena på webben, så att köpresan blir tydlig där. Det är det som gäller, och sedan anpassar vi allt annat vi gör efter det. Ändrar vi något, då ändrar vi på webben direkt – så att det får konsekvenser på webben på en gång och inte tre månader senare.
Sedan kommer man in på GTM-strategin som du är inne på, och att se till att alla verkligen har den klar för sig. Inte bara de som är involverade i go-to-market, utan alla på bolaget. Så att alla kan backa det här, för downstream kan det leda till förändringar kopplat till leverans och hur affärer ska tas om hand. Alla måste känna sig stolta över det här på företaget. Och sedan köra looparna i princip som du har beskrivit dem.
Med en liten skillnad: eftersom det är ett så pass nytt erbjudande som måste säljas på ett relativt nytt sätt, finns det också regelbundna möten för att prata specifikt om hur vi säljer, och om erfarenheterna av att sälja de paketerade erbjudandena på det sätt vi har definierat – så att vi håller oss på den banan. Det har börjat leda till riktigt stor framgång. Och sedan handlar det om tålamod. Tålamod, tålamod, tålamod att jobba på med den ansats man har och våga hålla fast vid den. Det börjar verkligen landa för dem, och det är ungefär så det går till i verkligheten.
Anders Hermansson
Coolt. Man kan sammanfatta det så här: problemet är inte strategin – den har de flesta – utan att den inte exekveras synkroniserat.
Och om du är intresserad av att snacka mer om sådana här grejer, så kör vi igång Go-to-Market Clinics på LinkedIn. Vi testar livesändningar på LinkedIn och hoppas att du är med där, så kan vi tillsammans diskutera sådana här saker och bli klokare allihop, både vi själva och deltagarna. Gå in på Business Reflex LinkedIn-sida och boka dig på nästa Go-to-Market Clinic.
Men det måste jag faktiskt säga också: vad du än gör där ute, så ska du vara relevant. Hej då!
Lars Dahlberg
Hej då!
